Agile Success Stories

Verbreitung agiler Methoden

Die Einführung von Agilität in Unternehmen und Teams sollte nicht nur erfolgen, um etwas Neues auszuprobieren oder um einen Trend mitzumachen. Die Motivation sollte vielmehr sein, echte Verbesserungen zu schaffen und nachhaltig erfolgreich zu sein. Denn die agile Methodikschafft in Verbindung mit dem agilen Mindset eine vergrößerte Kundennähe bei höherer Effektivität und Entwicklungsgeschwindigkeit.

Die Benefits der Agilität werden laut einer Bitkom-Studie auch in der Unternehmenswelt sehr deutlich wahrgenommen:

“Die Mehrheit der deutschen Unternehmen (65 Prozent) hält Projekte, die agil durchgeführt werden, für erfolgreicher.”

Erfolgreiche Beispiele von Agilität

In der IT-Industrie ist das agile Frameworkmittlerweile so tief in der Entwicklung verwurzelt, dass es kaum noch Unternehmen gibt, die nicht damit arbeiten. Doch auch aus anderen Branchen gibt es eine ständig wachsende Zahl agiler Success Stories zu vermelden.

Hierbei ist prinzipiell zwischen zwei unterschiedlichen Arten von agilen Success Stories zu unterscheiden:

  • Erfolgreiche Einführung von Agilität in einzelnen Teams
  • Erfolg im gesamten Unternehmen/einer gesamten Organisationseinheit durch Skalierung von Agilität auf die gesamte Organisation/Organisationseinheit (Scaled Agile Framework)

Agilität in Teams

Für die erfolgreiche Einführung von Agilität in einzelnen Teams gibt es sehr viele Beispiele aus unterschiedlichen Branchen und Größenklassen:

  • Löffler (Möbelhersteller – KMU)
  • Schaeffler (Automobilzulieferer – Konzern)
  • PSD Bank (Finanzdienstleistungen – Genossenschaft)
  • DATEV (Finanzdienstleistungen – Genossenschaft)
  • BMW (Automobilhersteller – Konzern)
  • Lufthansa (Luftfahrtunternehmen – Konzern)

Case Studies von skalierter Agilität

Nachhaltigen Erfolg im gesamten Unternehmen/einer gesamten Organisationseinheit durch die Skalierung von Agilität auf die gesamte Organisation haben beispielsweise folgende Unternehmen:

  • Cisco
  • Lego
  • Sipgate
  • Bosch
  • British Telecom
  • National Bank of Canada

Nachfolgend zwei Beispiele, wie skalierte Agilität bei den o.g. Unternehmen eingeführt wurde:

Scaled Agile Framework bei Cisco

Cisco hat von unterschiedlichen agilen Teams (z.B. Design, Build, Test) auf drei Release Trains (Capabilities, Defects, Projects) umgestellt und damit die Vorgehensweise innerhalb und zwischen den Teams transparent gemacht.

Durch diese Einführung eines Scaled Agile Frameworks hat sich bei Cisco ein ganzes Set an Zahlen verbessert:

  • 40% weniger kritische und große Fehler in der Auslieferung der Cisco Produkte
  • 14% Verbesserung in DRE (Defect Removal Efficiency), d.h. gesteigerte Effizienz bei der Fehlerbehebung
  • Dramatische Verringerung der Überstunden bei Mitarbeitern bei gleichzeitiger Erhöhung der Liefergeschwindigkeit durch effektive und transparente Zusammenarbeit zwischen den einzelnen Teams

Unternehmensweite Agilität bei Lego

Lego startete in 2015 mit 20 klassischen (wasserfallartig organisierten) Produkt-Entwicklungsteams und hat in einem ersten Schwung fünf dieser Teams auf agile Methoden umgestellt. Nach und nach wurden die verbliebenen 15 Teams ebenfalls auf agile und selbstorganisierte Arbeitsweise umgestellt. Hierbei handelte es sich immer um die im Team “nach innen gelebte Agilität”. Dies bedeutet, dass die Teams untereinander immer noch nicht agil und vor allem effektiv miteinander zusammen arbeiteten und es somit einen Bruch im Framework über die gesamte Produkt-Entwicklungseinheit gab.

Die Lösung lag in der Einführung eines Programm Levels geändert, in welchem man ein sog. Team of Teams etablierte (auch: “Agile Release Train”, kurz: ART). Bei Lego traf sich dieses Team of Teams alle acht Wochen für eine große Planning Session über eineinhalb Tage. Während dieser Meetings stellten die Teams ihre Arbeitvor, machten Abhängigkeiten sichtbar, schätzten Risiken ein und planten die nächste Release Periode.

Über dem Programm Level wurde zudem als höchste Ebene dieses Systems ein Portfolio Level eingezogen. Dort sind die langfristigen Business Pläne, Stakeholder Management und Top Management verortet.

Diese Dreiteilung der Ebenen ist typisch für ein SAFe Framework (Scaled Agile Framework).

Durch die Umstellung auf Agilität bei Lego hat sich die Kommunikationskultur dahingehend gewandelt, dass der Projektfortschritt auf den Kunden bezogen im Vordergrund steht. Dies führt zu schnelleren Entscheidungen und einem Aufbrechen des Silo Denkens (Team of Teams).